Criar engajamento é uma competência. E pode ser desenvolvida.

Tempo de leitura: 5 minutos

Ligando competências, cultura e engajamento.

Mergulhamos em nosso banco de dados e agrupamos as informações de algumas empresas clientes nossas com processos já maduros de pesquisa de engajamento e avaliação de competências organizacionais, analisamos estatisticamente estes dados e o óbvio ganhou a forma de uma frase:

“Criar engajamento é uma competência e pode ser desenvolvida com processos e estruturas.”

Como era de se esperar, as áreas e unidades organizacionais que possuíam maior desempenho nas competências organizacionais, via de regra, tinham maiores indicadores de engajamento. Qual a imagem por trás disso?

 

Quanto maior a área de intersecção entre a cultura da empresa e a visão de mundo do colaborador, maior o campo onde ele se sente confortável para usar suas competências e se sentir útil, tornando-se produtivo e consequentemente, incrementando a conexão entre ambos, que é, em última análise, a descrição do processo de engajamento.

Se o mapeamento das competências organizacionais foi bem realizado e está ligado realmente à razão de ser e valores da empresa, as pessoas demonstrarão os comportamentos relativos a estas competências, com maior senso de pertencimento e senso de utilidade, com sua visão de mundo parcialmente reproduzida no local de trabalho.

Note que não estamos falando de empresas que colocam na parede uma linda declaração de valores, mas na prática fazem outra. Estamos falando de empresas que cobram de todos os seus colaboradores (sim, incluindo os líderes, claro!) comportamentos alinhados a estes valores.

E todos têm responsabilidades neste processo:

ALTA ADMINISTRAÇÃO:
Devem ser os guardiões da cultura de engajamento, emitindo sinais claros e frequentes para toda a empresa de que os valores são fundamentais para o sucesso. Isso aumenta o pertencimento, o significado e o crescimento.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
Atua com papel consultivo para os gestores da alta e da baixa administração na implementação das práticas engajantes, nas atividades de recrutamento, onboarding, treinamento, avaliações, remuneração, bônus e progressão.

MÉDIA GERÊNCIA:
Sendo o elo entre a alta administração e os gestores de equipes devem liderar pelo exemplo, mostrando de forma inequívoca aos seus subordinados como eles devem tratar suas equipes. Devem cobrar dos líderes abaixo que o tema engajamento esteja no dia a dia de suas atividades.
Conheça o e-book: Automatizando o processo de engajamento de sua equipe.

Automatização do Engajamento

EQUIPES:
Cada membro deve se responsabilizar pelo desenvolvimento dos colegas, mantendo o respeito em todas as situações. Cobrar do gestor as atitudes engajantes, solicitando feedback e direcionamento na frequência adequada e nas situações onde são necessárias.

GESTORES DE EQUIPES:
São os grandes responsáveis de repetirem no dia a dia os comportamentos engajantes junto de suas equipes, nos conflitos, discussões, reuniões, fracassos, comunicados, cortes e outros incidentes. E devem delegar a seus liderados a responsabilidade (compartilhada) de criar engajamento nos colegas.

Abaixo uma dica de como eles conseguiriam fazer isto, extraído do nosso e-Book Pequeno Manual do Gestor:

Pequeno Manual do Gestor

 

1. Manter-se aberto.  Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.

2. Ser Justo.  Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade. Sempre dê crédito a quem é devido, seja imparcial nas avaliações de desempenho e na distribuição de recompensas. Não é tentar agradar a todos, mas demonstrar justiça nas ações.

3. Expor seus sentimentos.  Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação. Gestores que se atêm apenas aos fatos, passam a impressão de frieza e distanciamento, e liderança é metade técnica, metade arte.

4. Dizer a verdade.  Integridade é crítica para a confiança. Logo, você deve ser visto por alguém que sempre diz a verdade. 90% das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.

5. Demonstrar consistência.  Isto é, seja previsível. Aquela pessoa que a gente nunca sabe com que humor vai chegar, ou aquela que não sabemos o que esperar, não inspira confiança. Para isto, é preciso ter valores. Eles orientam as decisões e os comportamentos, assim todos vão saber o que te agradaria ou não, facilitando a convivência.

6. Cumprir as promessas.  Falou, está falado. Não quer dizer que você não possa voltar atrás percebendo o erro, mas quando você junta o quesito 1, 2 e 5, as promessas feitas estarão sempre aliadas aos valores. Cuidado para não se esquivar das promessas, às vezes é necessário você se posicionar, está lá, na descrição de seu cargo!

7. Manter sigilo sobre as confidências.  É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta, digna de fé do que em alguém que já lhe contou um monte de segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.

8. Demonstrar Competência.  Ganhe a admiração e o respeito das pessoas demonstrando habilidades técnicas e profissionais. Em especial as de negociação, relacionamento e aquelas diretamente ligadas à razão de ser de atuação de sua área.

Em suma, recrute pessoas que tem a ver com a cultura de sua empresa, garanta com que todos os players façam sua parte e use as competências organizacionais a seu favor. E isto se faz com processos e estruturas.

Grande abraço,
Alvaro Mello

 

1 comentário


  1. Ótimo conteúdo. Tema já conhecido, mas muito complexo de ser praticado, principalmente por alguns cargos citados ao longo da matéria. Me atrevo a dizer que: sabemos muito bem o que fazer, mas muito poucos sabem de fato como fazer. Isso, muitas vezes acontece, em função do corporativismo nas empresas privadas e a zona de conforto das instituições públicas.
    Entendo ser esta a minha contribuição.

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