Por que tantos odeiam avaliações de desempenho?

Tempo de leitura: 6 minutos

Esta é uma pergunta que tem que ser feita: Por que tanta má vontade com as avaliações de desempenho?

Faça uma pesquisa junto aos gestores e não gestores de sua empresa, com apenas uma pergunta:

Versão politicamente correta.
Quão efetivo é o nosso processo de avaliação de desempenho no apoio às entregas de sua área e ao desenvolvimento de sua equipe?
(Use uma escala de 5 intervalos que vai do MUITO EFETIVO ao NADA EFETIVO)

Versão direta e sem rodeios.
Como você definiria, em uma palavra ou pequena frase, o nosso processo de avaliação de desempenho?
Faça uma lista com itens do tipo:
(  ) Ouro em pó; (  ) Ótima; (  ) Bem mais ou menos; (  ) Um mal necessário; (  ) Ruim; (  ) Cansativa; (  ) Inútil; (  ) Perda do meu precioso tempo (  ) Um porre! ; (  ) Mais uma daquelas coisa do RH.

Dá para perceber quais seriam as respostas em ambas as questões para maioria das empresas. Reforço o “para a maioria” pois em algumas empresas as coisas vão bem.
Mas por que isto? Por que se odeia tanto as avaliações?

  • Porque os gestores não entendem e não participam da criação do processo.
  • Porque estão descoladas da realidade do dia a dia.
  • Porque os objetivos, metas e competências que são utilizadas, não têm nada a ver com as áreas.
  • Porque tomam muito tempo.
  • Porque estão desconectadas da sua função mais nobre: o FEEDBACK.
  • Porque dão muito trabalho e não trazem resultados.
  • Porque são complicadas em sua estrutura.
  • Porque são complexas quanto a forma de cálculo.
  • Porque algumas empresas têm mais de 15 competências com três comportamentos cada para serem avaliadas em cada membro da equipe.
  • Porque as avaliações não estão comprometidas com o desenvolvimento das pessoas.
  • Porque não olham para o futuro, só para o que já passou.
  • Porque existem gestores “linha dura” que só dão notas baixas e gestores “maria-mole” que só dão notas altas para a equipe.
  • Porque mesmo fazendo tudo certinho, algumas empresas obrigam seus gestores a usar a paleozoica “curva forçada” para distribuir sua equipe.
  • Porque depois de todo o trabalho que o gestor teve, o famigerado “Comitê de calibração” muda um tanto de coisas para ajustar umas arestas políticas.

Pois é.
Por conta destas reclamações temos visto algumas empresas interpretarem a entrevista do CEO da Accenture, o Sr. Pierre Nanterme ao The Washington Post como o fim das avaliações.
Alguns desavisados descreveram isso como uma revolução: “The Employee Feedback Strategy Stirring a Revolution”

Alguns viram nisto a oportunidade para lançar aplicativos e sistemas de avaliação com carinhas, sorrisinhos, onde as relações do gestor e sua equipe se infantilizam ainda mais e, pior ainda, chamando isto de feedback! Outros viram oportunidade para vender curso de feedback ou processos revolucionários de avaliação. OK, talvez você já saiba, ou não sabia mas desconfiava…. que consultoria, assim como vestuário, tem uma grande tendência de criar “modinhas” para vender “modinhas”. E isto não tem nada a ver com inovação ou novas maneira de entregar mais valor para os clientes.

Não é nada disso.
O que o CEO da Accenture estava fazendo é um mea culpa, dizendo que o custoso processo deles, com avaliações, rankings, quadrantes e curvas estava errado. E que eles tinham que se voltar para o desenvolvimento, para o feedback. Eles precisavam simplificar o processo da avaliação. Veja a entrevista aqui.

Olhando para o problema objetivamente e com aquela dose de realidade que dói, vemos que simplicidade é um dos componentes, mas principalmente: deixar o processo na responsabilidade do gestor. Dê a ferramenta e deixe que ele se responsabilize.
Alguns vão dizer: – Minha equipe de gestores não tem maturidade para isso!
Pode ser, então crie estruturas que façam ele crescer.
Dicas de engajamento

Vaja abaixo nossa ideia das qualidades de um bom processo de avaliação.

  • Tem uma marca, um nome, um slogan.
  • Usa o passado recente (1 mês) para direcionar o futuro próximo (1 mês) e de médio prazo (6 meses).
  • Avaliação de apenas uma competência ou objetivo por ciclo. (OK, no máximo 2)
  • O gestor tem um espaço no sistema de avaliação onde ele anota as evidências que vão corroborar o conceito que ele aplicou à competência ou objetivo. Sem anotar ele não consegue prosseguir, não consegue dirigir o desenvolvimento de seu subordinado.
  • Cada avaliação mensal fica obrigatoriamente ligada a um feedback.
  • As sessões de feedback não demoram mais que 15 minutos. Ouvir, mostrar evidências, ouvir, dirigir.
  • O gestor tem que passar por oficinas de feedback semestrais.
  • O gestor já tem na mão uma “cartilha” com ações aprovadas de desenvolvimento, específicas para a competência que está sendo avaliada no ciclo.
  • O processo todo na mão do gestor. Ele escolhe a competência a ser trabalhada para cada membro da equipe. Assim ele se responsabiliza pelo desenvolvimento e manda uma mensagem de que ele se importa com a equipe.

Com isto conseguimos:

  • Simplicidade.
  • Uma nota (conceito) por mês por subordinado.
  • Uma competência ou tema trabalhado por mês, dando foco naquilo que mais precisa ser desenvolvido.
  • Agrupamento das avaliações ao final dos ciclos trimestrais, semestrais ou anuais.

Este seria o primeiro passo real para muitas empresas para se chegar ao gerenciamento de desempenho e desenvolvimento real-time. Pois como disse o Sr. Nanterme:

“Gestão de desempenho é uma atividade contínua. É todos os dias, após qualquer interação do cliente, interação comercial ou interação corporativa. É um processo fluido. As pessoas querem saber de forma contínua, estou fazendo certo? Estou indo na direção certa? Você acha que estou progredindo? Ninguém quer aguardar um ciclo anual para obter esse feedback. Agora, trata-se de gerenciamento instantâneo de desempenho.”

Particularmente eu não acredito que se chegue a isto, por conta do timing do gestor, do tamanho e descentralização das equipes, entre outras coisas. Mas o que buscamos é algo perto disso.

E você, o que acha?
Por que você não tenta fazer um piloto com estas premissas em uma área de sua empresa? Se achar que não vai ter braços suficientes para tocar a empreitada, fale com a gente.
Podemos conversar sobre a implementação deste piloto. Vai ser um prazer.

Grande abraço!

Alvaro Mello
Canvas do Feedback

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